作者丨任文青Andy
上周，我去了一趟天津，跟当地的一个折扣零售创始人深入交流。
他们最早从销售临期尾货的商品，进入零售行业，后来转型硬折扣，做仓储折扣店，并逐步摸索出一个可复制的模型。
过去三年多，通过加盟，他们的门店拓展到100+，总销售规模突破10亿。
这段时间跟我交流的朋友很多，有经销商老板，也有传统零售人。
他们说，折扣店是大势所趋，必须正视，眼看生意被人抢走，还不如自己入局。
但到底怎么做？没有思路。
有没有什么实践案例可学习研究？
有。
定位仓储折扣超市的金佰佰，就很有参考价值。我跟创始人施坚伟进行了深入交流，他分享了金佰佰的发展历程、门店模型，以及背后供应链的操作方式，等等。
接下来，我把我们交流的核心内容，分享给你。这些内容一定能给拥有供应链优势的经销商，以及传统零售企业重要启发。
金佰佰这个名字大家非常陌生，甚至折扣零售的行业人士，可能也不太熟悉。
施总告诉我，开店的前两年，主要精力都放在打磨店型和供应链搭建上，并没有在连锁品牌上做过多工作。
金佰佰这个名字去年开始启用，“金”是创始人金总的姓，“佰佰”是天津人对大叔的亲切称呼。
金总最早做出口生意，基于供应链的资源，开了一家销售服装尾货的折扣店。这个店慢慢转型到销售食品、酒饮为主。
2020年施总沿着这个店的思路开出了第二家店，并且从临期尾货的软折扣，向硬折扣转型，仍然维持低价销售，但都是正品。
两个条件，确保了转型的顺利进行。
第一，天津是北方的货物集散地，物流发达，上游的供应丰富。第二，当时正值疫情爆发，经销商面临库存压力，愿意低价供货。施总的第二家店，是金佰佰进入硬折扣的起点。
现在，金总和施总各管一个店，金总的东丽店，年销售额2000万，6个员工；施总的大寺店，年销售额1100万，3个员工。
疫情三年，创始团队在选品、运营、供应链上不断打磨优化，沉淀出一个可复制的模型。
这个模型简单总结为3511：
一个门店3个店员，500平米面积，投入100万（7成是货款），进入成熟期实现年利润100万（6个月到1年时间）。
这样的数字，对传统零售来讲，是不可想象的。
施总告诉我，他们这是经过三年逐渐沉淀下来的，这里面包含了选品、选址、运营、供应链等等方面的匹配。
很多人过来考察、交流，他们都保持非常开放的态度，会把金佰佰经营逻辑分享出来。
零售的生意，简单拆解，无非就是：组一盘什么货，定什么价格，在什么地方卖，卖给谁。
首先看组货。
折扣店，找到品类优势很关键。零食折扣店，主要做的是零食这个垂直品类的优势。
金佰佰做的是三个大品类，酒水、休食、茶叶。
这三个大的品类，是利润的主要来源，当然店里也包括调味、粮油的品类，它们算是补充品类。
门店SKU总数在4000左右，为凸显品类优势，商品丰富度要达到竞争场景的3倍左右，比如酒水有300多SKU，休食有3000多SKU（零食折扣店1000多）。
金佰佰只做大包装常温标品，这类商品的储存成本低、损耗低。
还有一低，就是店员维护成本低，每个店员可管理上千个SKU。
金佰佰的店有几个不卖：
不卖香烟，香烟的体积小货值高，会增加安保、设备成本。不卖生鲜非标品，这会增加损耗和人工设备成本。不卖低温品，因为日常维护和保质期管理成本高。部分门店有冰柜售卖水饮，以满足逛店和路人的即时性需求。定什么价格？
门店端毛利，酒水20%左右，休食12-15%左右，综合毛利18%左右。
可以做到价格比传统商超便宜20-30%，商品选择又比较丰富，可以锁定客群。
在什么地方卖，卖给谁？
金佰佰开店的基础条件是，周边3-5公里有10万人。
选址逻辑：选择好商圈的差位置，保证流量的同时把房租成本降下来。
好商圈，意味着周边几公里内有足够多的消费人群，开车过来方便，差位置意味着停车方便、房租低。
金佰佰的顾客涵盖全年龄段人群，酒和茶可以形成好的用户粘度，客流非常稳，加上休食，创造了一家人一起逛的场景，一般能逛个半小时，平均客单价超过100块。
这些是基础框架，前端的表现形式，和后端的供应链，也与传统零售有巨大差别。
店铺的表现形式，可以称得上“简陋”。
进入店铺，第一感觉有点像“开在室内的农村大集”。
商品在地面打堆陈列、手写价签，墙上标语是“价格回到解放前、打死不涨价”，没有吊顶，整个空间看不出装修过的痕迹。
但这些都是沉淀下来的有效做法。
比如，这样设计，顾客进来就会有“价格”便宜的感觉，而手写的价签确认了顾客的感觉，就会激发他们的购买欲。
再比如，商品陈列在货架上，顾客很容易一眼扫过，而纸箱堆放在地上，客户得稍弯下腰拿起商品，才能看清楚，这就会提升客户停留时间，提高购买转化率。
把商品卖便宜，替顾客省钱，一定要让顾客感知到这一点。
这样的门店，靠的不是自然客流，