1.1 核心本地商业为基石，新业务拓展生态边界
核心本地商业是基石，开拓本地生活服务新业务。美团是中国领先的生活服务类 电商平台，以“零售+科技”为战略，其主营业务可分为两大板块，分别为核心本地 商业以及新业务。
核心本地商业板块涵盖美团旗下餐饮外卖，到店、酒店及旅游，以及美团闪 购、民宿及交通票务等业务。对于餐饮外卖业务，美团 2010 年进入外卖行 业，目前已经成为中国第一大餐饮外卖平台，是美团的基石业务；而到店、 酒店及旅游业务则是美团的现金牛业务，依托美团+点评两大平台，提供到 店及酒旅等线上服务。
新业务板块则包括美团优选、美团买菜、餐饮供应链（快驴）、网约车、共 享单车、共享电单车、充电宝、餐厅管理系统及其他新业务。美团优选与美 团买菜为公司开展的零售新业务，其中美团优选于 2020 年 7 月成立，是美 团旗下的社区电商业务，采取“预购+自提”的模式，月活用户数超 1000 万； 美团买菜则起源于原小象业务，主打前置仓模式的生鲜即时配送，与美团优 选形成模式互补。
餐饮外卖及到店、酒店及旅游业务为创收盈利主力。核心本地商业是美团较为成 熟的基石业务，2022 年收入占比 73.1%，其中，餐饮外卖业务是美团的营收支柱性业 务，2021 年总收入占比 53.8%。而到店、酒店及旅游业务则是美团的盈利支柱性业 务，2021 年总收入占比 18.2%，分部经营利润 140.9 亿，是餐饮外卖业务分部经营利润 61.8 亿的 2.28 倍，是美团的最大盈利来源。 新业务持续扩张。新业务是美团依托基本餐饮外卖及到店业务所沉淀的平台及 流量，不断拓展生活服务生态边界的创新业务。目前，新业务仍处发展期，2021 年 总收入（包含闪购、民宿及交通票务）达 502.9 亿元，占比 28.1%，相较于 2019 年 提升 7.1pct，新业务持续扩张，占比不断提升。
1.2 营收稳健增长，盈利拐点已达
营收进入相对稳定增长通道，核心商业增长稳健。2022 年，美团实现营业收入 2199.55 亿元，同比增长 22.8%，增长较为稳定。其中，餐饮外卖业务、商品零售业 务实现收入稳健增长，且外卖配送网络和次日达物流网络历经疫情反复、配送需求增 长、运力紧张的考验，配送调度能力得到增强。
经调整净利润转正，盈利拐点已达。2022 年，美团的毛利率为 28.08%，同比上 升 4.36pct，而美团净亏损 66.85 亿元，亏损额同比减少 71%。2022 年，美团的经调 整净利润为 28.27 亿元，经调整净利率为 1.29%，扭亏为盈，其中，2022 年 Q2-4 均 盈利，主要由于核心商业分部持续释放利润，并且新业务经营亏损持续收窄。其中，核心商业利润释放主要系餐饮外卖与闪购业务订单量、客单价增长以及毛利提升所 致，而新业务经营亏损收窄主要系买菜、优选等商品零售新业务的增长推动以及运营 效率提升所致。
销售费用率降幅明显，成本控制有效。2022 年，美团的销售费用率为 18.07%， 同比下降 4.64%，主要系推广、用户激励费用减少；研发费用率为 9.43%，管理费用 率为 4.44%，近年总体较稳定。
1.3 股权结构稳定，决策高度集中
美团股权架构采取 AB 股制，实现“同股不同权”，A 类股票每股具有 10 投票权， 而 B 类股票每股具有 1 投票权。基于此股权制度，公司创始团队牢牢掌握决策权。根 据 2022 年度报告，按 A 类股票计创始人团队具有 53.58%的投票权，其中，王兴作为 核心创始人具有最大投票权 43.13%，穆荣均具有投票权 7.41%，王慧文具有投票权 3.04%，公司普通事项决策集中在以王兴为主的创始人团队。
1.4 组织体系清晰且管理灵活，擅长精细化运营
核心管理人员稳定，组织架构及负责人体系清晰。组织架构上，美团形成相对稳 定的“平台+事业群+事业部”组织架构，“零售+科技”战略下设置两大平台、两大事 业群以及六大事业部，其中，事业群按场景划分，分为“到家事业群”与“到店事业 群”，主要覆盖外卖、到店酒旅等规模较大的成熟业务；而事业部则主要侧重新业务，无人车配送独立为单独事业部。各个业务线日常经营，独立汇报给业务一号位，业务 一号位直接向 CEO 王兴汇报，负责人及汇报体系清晰。 此外，美团高管团队相对稳固，联合创始人穆荣均，优选、快驴和买菜事业部负 责人郭万怀均是美团的初创成员，首席财务官陈少晖、到家事业群负责人王莆中、点 评事业部负责人俞建林、无人车事业部负责人夏华夏、基础研发平台张锦懋均在美团 工作六年以上，而到店事业群与骑行事业部的负责人张川自 2017 年加盟美团，至今 已超 5 年，其原任 58 同城网产品管理副总裁，具备丰富的高频与低频业务操盘经验， 负责人团队整体稳定。
管理制度扁平且灵活，利于快速决策与执行响应。管理制度上，美团采取扁平且 灵活的制度形式，形成核心决策小组+委员会的基本模型，其中核心决策小组 S-Team 为最高决策机构，负责公司业务的重大决策，平台、到家、到店以及零售核心业务一 号位也包含其中；此外，为更好促进零售业务决策，美团专门成立零售特别小组（GTeam）负责零售相关业务战略决策，由王兴、到家事业群负责人王莆中、平台负责人 李树斌以及优选、快驴、买菜三事业部负责人郭万怀负责，利于零售业务的战略发展。 除决策小组之外，美团还另设委员会以职业序列划分负责人才培养和知识沉淀，保持 长效管理。
生于恶劣竞争，擅长精细化运营以及地推。美团创业起家，保持创业时期精细化 运作的风格，擅长精细化运营。美团下设商业分析职业序列，服务各业务，共计搭建 上千人的商业分析团队，并且商业分析侧重数据分析，支持精细化产运工作，服务决 策。此外，美团“千团大战”时期在时任 COO 干嘉伟的带领下组建了一支“地推铁 军”，搭建了完善的地推销售制度与高效的销售模式，如今地推铁军仍然在美团零售 业务中发挥重要作用。
2. 餐饮外卖行业：美团领导地位稳固，规模优势显著2.1 整体市场空间广阔，或将步入稳增长阶段
外卖用户渗透保持增长趋势。根据 CNNIC 数据，2022 年网上外卖用户数达 5.21 亿人，人口渗透率达 36.9%。疫情催化大众对外卖的使用度提升，外卖用户渗透率在2021 年实现大幅增长，由 29.7%增长至 38.5%，带动市场规模同比增长 50.2%。
餐饮外卖市场空间广阔，规模稳步扩大。纵向参考外卖行业发展，横向比较中国 网购发展以及日本中食发展，我们估算，外卖市场规模 2025 年将超过 1.7 万亿，2030 年将超过 2.2 万亿，市场空间广阔。
2.2 外卖行业格局趋稳，美团占据最高市场份额
现有外卖市场呈现领导者-追随者格局，美团市场份额近 70%。餐饮外卖行业现 有主要竞争者为美团外卖、饿了么外卖，2009 年发展至今，外卖市场竞争格局趋稳， 美团与饿了么呈现七三分的竞争格局。我们估算，2022 年美团外卖的市场份额约为 70%，占据市场主导地位。
平台竞争关键在商家、用户以及骑手三个核心要素。从餐饮外卖产业链来看：行 业上游为餐饮商户以及骑手，其中，餐饮商户决定平台所能面向消费者供给的餐品品 类、数量及质量，是满足用户需求，赢得用户心智的关键，同时平台通过商家交易以 及为商家提供营销服务赚取佣金及在线营收收入，决定平台营收；骑手则负责完成商 家到用户的履约服务，平台会有自组织的骑手运力，为商家提供配送服务，并赚取相 应服务费，基于骑手网络而构建的履约能力是平台自身的核心竞争能力；用户则是平 台下单的主体，平台赢得用户心智，则利于平台赢得竞争。商家、骑手与用户由平台