找到了合适的合伙人，下一步就是撸起袖子大干一场了。团队刚成立的时候，大家的想法很简单，三个人齐心协力奋勇拼搏，赚了钱三人均分，此时的股权分配是34%，33%，33%。
学校创办一年后，俞敏洪发现有人干得多，有人干的少，这时候要怎样进行管理？俞敏洪认为有必要对合伙人和合伙人以外的员工的业绩进行考评，因此建立一个完善的考评体制刻不容缓。
新东方刚开始的合伙制，是包产到户。俞敏洪只是简单地把新东方分成了几个板块，比如口语由王强来做，出国咨询由徐小平来做，考试由自己来做，他们各拿各的钱，这种合伙制非常松散，效率低下。
俞敏洪意识到一定要建立严格的股份制结构，规范企业管理制度。2000年，俞敏洪制对学校进行股份制改革，订出一套统一战略。
在建立股份制结构的过程中，各种问题随之而来。除了王强和徐小平，还有很多重要的人也要分股份。最后他们划分了11位原始股东，但每个人应分多少股份，又成了一个令人头疼的问题。
其实在划分股份之前，新东方100%的股份都是俞敏洪的。分配股份时，新东方的净资产有1亿人民币，全是由俞敏洪投入。如果要把股份分出去，授予者在原则上应该出钱购买。但是以徐小平、王强为首的这些小股东联合起来对俞敏洪说，股份我们是一定要的，但没有钱，如果你不划分股份给我们，我们就散伙吧。
无奈之下俞敏洪只能赠送股份，但把股份送出去之后，还存在矛盾:俞敏洪单枪匹马的时候，把自己应得的利润都用于新东方的发展了，而其他人的利润则都放进了自己的腰包。
实行合伙股份制之后，目标是要把新东方做大，做成上市公司，所以要把所有的利润都放在公司发展上。这样一来，原来一年可以拿到200万元的股东，现在只能拿50万元。股东们发现分红的钱变少了，产生了强烈的不满情绪。
最后，这些股东又觉得新东方的股份不值钱，而俞敏洪提出让他们把股份还给公司时，他们又不答应，对俞敏洪说:“想要收回股份，那你出钱来买吧。”于是大家又开始讨论多少钱收，俞敏洪说按原来的净资产1亿元的价格回收，每1%的股份100万元，现金交易。为了这事，俞敏洪特地从朋友那里调来三四千万元。结果定完价，这些股东又不愿意转让股权了。
据俞敏洪后来形容，当时各方利益难以平稳，安抚了这个又得罪了那个最后核心团队成员辞职的辞职、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶，争权夺利到了白热化程度，连创始大佬间都变得气氛火爆。最终，大家分道扬镳。
因为股权不合理导致创始人纠纷不断而散伙是很多创业公司会犯的错误。以新东方为例，股加加分析一下，俞敏洪在股权分配中犯的几点错误。
1、合伙人的选择随意。
合伙人的选择不仅仅要考虑能力互补，也要考虑双方理念，价值观，目标，愿景是否一致。
在分股权时，以徐小平和王强为首的小股东联合起来对俞敏洪说，如果不免费送股权，我们就散伙。在进行股权回购时，谈好了价格却出尔反尔。种种看来，双方的价值观和目标不一致，进行合伙创业必然会出现重大分歧，导致分道扬镳。
2、送股权！
创业公司送股权要慎重，很多小公司做股权激励采用直接赠送的方式，但是并没有达到预期的激励效果，股权赠送出去了，员工的工作激励性并没有提高，也没能留住员工。
轻易得到的东西大多不会被珍惜，股加加建议，在进行股权赠送时确保激励对象的目标、愿景、价值、理念和公司保持高度一致，并具有高度忠诚度，否则得不偿失。
3、股权分配拍拍脑袋决定！
在股改前，俞、王、徐三人的股份是均分。股权均分是大忌，若创始人意见不和，存在分歧，会严重影响公司决策和运营。
股改后，在股权划分上依然纠纷不断。
从这一点看出，新东方没有规范的分配体系的考核标准。在企业建立前期，个人价值和贡献无法准确衡量，股加加建议，前期少量分配股权。随着公司发展，个人价值和贡献逐步凸显，此刻按照各项系数（比如业绩，工龄，预期潜力、历史贡献）进行动态股权分配，另需留足充足股份作为后来者的激励之用。
4、退出机制不完善！
新东方在股权分配时，没有进行相关的退出约定，直到退出时才进行协商，引发争论纠纷。股权退出机制不提前设置，会导致后患无穷。
合伙人中途对其他长期参与创业的合伙人不公平，退出的人提前享受果实，长期参与的还要继续奋斗，所以必须设定科学的退出机制。
对于合伙人退出，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献。
股加加建议可以按照退出合伙人购买股权价格的一定溢价回购、或按照公司净资产、净利润的溢价或是公司最近一轮融资估值的折扣进行回购。不同行业公司存在差异较大，需要对公司具体情况进行分析。返回搜狐，查看