1980年的上海人潮涌动
此时，36岁的王正华已经是上海市遵义街道分管经济的党委副书记，而他所在的街道接收了500多个知青，比其余街道多出3、4倍。他们要工作，要吃饭，还要成家，政府就那么几个岗位，又安排不了几个，于是，给他们解决就业问题就落到了王正华的头上。王正华说“党的号召就是命令”，硬着头皮开办了客运、货运、汽车租赁和旅行社等5家公司。
靠着政策扶持及自身的踏实能干，3年后这几家企业多半走上正轨，特别是货运公司，一天能有70单生意。唯独旅行社，即使背靠政府资源，也勉强能交上20平米的办公租金。王正华作为一个官员，既要落实政府各项工作，又要维持企业经营，在两种身份间不停转换，搞得他疲惫不堪。
青年时期的王正华
1983年底，他终于认真思考起“当官还是下海”的问题。此时改革开放的春风已经刮起，王正华认为商场上大有可为，于是在1984年，他决定下海创业。
这一决定惊动了领导，很多人都给他做工作，“你业务能力强，继续干下去，仕途一片光明！”不过，做了决定的王正华，听不进任何劝。得知他去意已决，领导最后也发了狠话，“要走可以，5个公司中只能带走旅行社。”
旅行社是业绩最差的，领导意图一次让王正华知难而退。岂料王正华想都没想说：“旅行社就旅行社！”
于是，他邀请专家开办旅游培训班，通过报名费和培训费筹措了3000元资金申办了营业执照，拿出其中的2000多元钱打造了一个面积仅仅2平方米左右大小的铁皮屋安放在中山公园内作为营业场所，上海春秋旅行社（上海春秋国际旅行社有限公司的前身）就这样诞生了。
春秋旅行社起步于这个2平米的铁皮屋
探索转型，10年将春秋国旅做到第一
当时，国内旅游市场上的大多数旅行社都是国有体制，在当时的社会经济水平条件下，很少有个人自费旅游，团体游成为旅行社的主要客源。果然，接下来的一年，旅行社的业务越来越惨，连租金都快交不起了。
理想和现实的差距让王正华认识到，只有创业决心是不够的，必须掌握足够的专业知识。当时的信息传播还较为闭塞，王正华遍寻整个上海的书店、图书馆，终于找到一本由杭州大学翻译的《世界旅游业及其哲学》油印版本，通过如饥似渴的阅读，王正华形成了他对旅游业的初步认识，也找到了可供借鉴的旅行社运作模式，书中许多的内容更成为了现在的春秋航空的发展理念。
王正华在这本书中了解到，在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流。当时欧洲游已经以散客出行为主，占到了70%左右的份额，而中国的旅行社还是以团队游为主。这完全颠覆了王正华经营春秋国旅的理念，一直以来，旅行社全部将注意力放在区里各个的机关的集团业务上，从来没想过要去拉散客业务。
王正华决定转型，专攻散客！他首先拼凑了6000元租下新的商铺门店，接着又花5000元进行豪华装修，目的很明确：做第一批富起来的人的生意。
接着，王正华仿照欧美旅游模式，制定出“上海周边一日游、江浙三日游、海南岛七日游”等新奇的旅游路线，只要凑足10个人就出发！结果在转型开业的第一天，就有50多人咨询，1986年春秋国旅营业额达到60万，1987年突破100万！
王正华带领春秋国旅冲刺旅游业民企老大
随着改革开放的深入，1991年以后，国内散客旅游渐渐风生水起。越来越多的旅行社意识到国内散客旅游比重开始变大，开始重视散客资源时，春秋旅行社已经在散客市场摸爬滚打了多年。
取得相对暂时的领先，王正华又开始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋国际旅行社在中国旅游业内率先实现信息化管理，并完成了营业网点的全国布局。 设立各地分社及安装电脑网络的投资总共花费了近2000万元。这在当时并没有给公司带来明显的效益，王正华也因此遭受了颇多埋怨。但经过数年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应使营业额出现成倍增长的态势。
此外，王正华引进了代理商模式，通过优厚的佣金来吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利润，其余90%全返给代理商”的口号。此消息一出，轰动上海滩，当地100多家旅行社抢着要加盟春秋国旅。正是依靠这颠覆性的运作模式，王正华在80年代末将春秋国旅带出上海，走向全国。
1997年，春秋国旅在上海有50家门店，全国设有31家分社、3000家代理商、3000多个电脑网络终端，成为全国民营旅行社的第一品牌。
航空梦：让每一个国人都能坐得起飞机
王正华并没有被胜利冲昏头脑，他敏锐地发现了一个特殊现象：百姓旅游都选近的旅游景点，远的地方很少人去。他进一步做了调研，搞清了背后的原因：去远的地方旅游要坐飞机，老百姓嫌飞机票太贵，消费不起。
对普通百姓来说，坐飞机是件很奢侈的事情
1997年，虽然国内经济发展迅猛，但对普通老百姓来说，即使是在上海，坐飞机也是很奢侈的事情。王正华暗下决心，一定得让每一个国人都能坐得起飞机。
很快，王正华就找到了突破口。他详细了解了国内某些航空公司的运营情况，像380座的飞机，经常会空出200多个座位，这对航空公司来说是浪费，但对王正华来说却是降低航运成本的机会。
于是，王正华找到一家航空公司的市场总监谈合作，双方一拍即合。航空公司将200个空座位按照市场价的1/3卖给他，而王正华保证每个月卖掉5000张机票。
1997年10月，春秋国旅推出特价机票，5分钟就被抢购一空，第二个月的销量更是突破1.5万张。紧接着，王正华直接做起了包机业务，1997年12月，春秋包机旅行社诞生，王正华开始正式跟飞机打起了交道。那年，他53岁。
王正华对航空业有敏锐的观察力
虽然低价机票很多是凌晨起飞，但对当时的消费者来说，能省钱就是王道，因此春秋包机2-4折的机票市场越来越大，王正华成了低价航空的代名词。2002年，春秋每年的包机已经达到了3000架次，客座率达到99%。王正华顺势完成了春秋旅行社的股份制改造，为下一步腾飞打下基础！
2002年秋天，王正华去了以“廉价航空”闻名世界的美国西南航空考察。从那个时候开始，他心中又有了新的目标：成立自己的航空公司，构建旅游加航空的布局。
之所以想创办航空公司，是因为旅行社是整个旅行行业的下游环节，它本身有客源，但却需要向航空公司包机，大部分钱是被航空公司赚去了，因此，很多做旅游公司的，都有一种航空梦，希望能够往链条的上端去发展。
王正华没有等太久，2004年春天，时任民航总局局长在一次中外记者招待会上明确提出开放民航，鼓励民营企业加入航空大军。早有准备的王正华立马开启春秋航空的筹建工作，不到3个月，春秋航空便宣告成立，品牌定位为“草根航空”、“廉价航空”。
2005年7月18日上午9时15分，春秋航空的首个航班顺利起航，开航仅8个月，就盈利1000万，2006年盈利3000万，2007年，盈利8000万。
春秋航空宣告成立
中国廉价航空第一股的诞生
从旅游业跨入巨头林立的航空业，王正华决定春秋航空要效仿美国西南航空，走低成本的差异化路线，这也意味着春秋航空成为中国首家低成本航空公司。
为了实现低成本运营，春秋航空采取了一系列措施：春秋航空的机舱内全是经济舱，座位由 154 个增加到180个，最大程度提高了“经济性”；不设实体售票点，而是通过网络售票，每年节省4000万以上的代理佣金；同行的飞机日均飞 10 小时，春秋航空的飞机日均飞 12 小时；飞机上不提供免费餐食……
王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。于是，春秋航空相继推出了“1元”、“99 元”、“199”、“299”等一系列低价机票，这一度被称为国内民航业的搅局者。
春秋航空推出的“9”系列机票
成本的控制令春秋航空的票价总体低于同行业平均水平30%，也让春秋航空打破了国内航空公司在成立前三四年内几乎不盈利的规律，在公司成立之初的第一年内，在只有三架飞机的条件下，便实现了盈利。
数据显示，2011年至2014年，公司的净利润分别为4.8亿元、6.2亿元、7.3亿元和8.84亿元，呈现逐年增长势态，盈利能力超过国内其他航空公司。即使在2008年行业性亏损的情况下，春秋航空也成为少数实现盈利的航空公司之一，实现盈利超过4500万元。而当年与它一起试水的其它民营航空公司，不是被收购就是转为国有，坚挺的春秋航空，成了中国首批民营航空公司中硕果仅存者。
虽然表现出众，但航空业毕竟是资本密集型行业 , 资金始终是小航空公司做大规模的瓶颈。为了获得充足的发展资金，王正华从2006年就开始筹备上市，但由于期间遇到金融危机和IPO的暂停，直到2015年1月21日，十年磨一剑的春秋航空才如愿挂牌上市，成为国内第五家上市的航空公司，也成为国内廉价航空第一股。
当天上午9点，打了40年太极拳的王正华率领100名员工，穿着中式对襟白色罩衫，在上交所交易大厅整齐划一地打起了太极拳，以别具一格的方式亮相A股市场。
王正华带领春秋航空员工在上交所打太极
春秋航空上市当天市值便突破500亿，同年10月，王正华以超过120亿人民币的个人身价，成功跻身百亿富豪行列。这一年，他71岁。
“抠门”老头儿的廉价哲学
低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降成本，只能“省钱省到骨头里”。
王正华常提起母亲教导的一句话，就是“钱一半是赚的，一半是省的”。作为公司的最高领导，王正华自己也带头节省。
办公桌前的王正华
春秋航空的办公大楼是由旧宾馆改造的，王正华的办公室面积不过10平方米，还跟CEO共用，办公室的沙发是100元买进来，已经用了20多年。王正华浑身上下全是国产货，手表也是国产的上海牌，衣服一穿就是十年八年，出差从不坐头等舱，住宿一般也只住三星级以下的酒店，就连座驾也是10万块的吉利帝豪。
创业初期，他就给公司立下规定：领导全部不备专车，倡导合用。从总部到部门、分公司，都严格控制用车数量，禁止大排量车。
2008年王正华带队到伦敦考察时，他足足带了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣酱、煮鸡蛋等。公司的一位IT总工程师开玩笑说：“跟着王总出差，吃的是‘猪狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空进行到底。”
王正华的以身作则，使春秋航空的节俭蔚然成风。节俭，已经融入春秋航空的企业文化中。秉承自己的“省钱”哲学，这也使得春秋航空的主营业务成本比行业平均水平低62%，管理成本比行业平均水平低50%，财务成本比行业平均水平低60%，营销成本比行业平均水平低78%。
王正华“省钱省到骨头里”
王正华省下的这些钱，是为了让