在促进薄弱校跨越式发展和新建校高起点发展的诸多选项中，由名校牵头组建集团化学校是最受社会认可的模式之一。探索集团化办学十余年来，辽宁省沈阳市沈河区文艺路第二小学教育集团（简称“文艺二校”）已由单体学校发展为“一校六部三园”的集团大校，学生人数由集团化之前的2000余人增至11000余人，扩容至原体量的5倍。与此同时，集团还集合着松散型集团校3所、跨区域签约托管校4所和帮扶校20余所。当前，从文艺二校所在的区域来看，集团化办学已经从较高的启动势能释放期进入平稳发展常态期，那么在此背景下，集团化办学如何厚积根基、行深致远，这是比组建集团、扩张规模更具挑战性和长远意义的实践命题。
一、厚积“文化”后劲，由意识唤醒到能力激活
文艺二校最被同行熟知和社会认可的是以“责任”为核心的学校文化。责任，是我们的前辈校长、沈阳市知名教育专家丛连芳于1998年为学校定下的校训。在当时追求学校文化大而全的流行风潮下，精练的“责任”二字校训产生了精准的标识作用——这是一所对学生负责、对家长负责、对社会负责、对国家负责的学校，值得信赖。正是凭借这样的口碑，才使得文艺二校集团的品牌无论挂到哪里都受到社会的欢迎。
文艺二校集团化实践呈现了规律化的路径。每当我们接收一所学校时，会用一个假期在硬件方面让学校焕然一新，其后需要两年左右时间大体完成文化的融合。文化融合不是标语口号的统一，甚至也不是课程内容和标准的重构，而是师生的责任意识被成功唤醒。责任意识能让师生有精气神，让师生主动承担、主动发展。我们深知，在意识之下一定有更实在的内涵支撑人的发展，否则意识将流于空壳化，最终归于倦怠。于是在大集团背景下，如何将责任文化做深做透就成为厚积后劲的必修课。我们在以下三个方面寻求突破。
其一，让责任与核心素养框架对位。我们对责任文化进行了系统的二次构建，使其与课程改革的综合理念、与核心素养的整体要求、与集团办学的社会视野有机结合。据此，学校构建了责任目标体系——情怀与意识：做友好和值得信赖的人；能力与规格：做能干和干得漂亮的人；策略与方法：做聪明和善于选择的人；实践与视野：做务实和见多识广的人；规划与意志：做自信和理想坚定的人。
其二，让责任与集团管理需求对位。集团大校管理顺畅的关键秘诀在于“共治”。“共治”体现在我们把学校内部治理结构的优化方向定位于由权力分配转向责任共担，据此建立治理共同体，各主体间形成权责明确、相互支撑、相互制衡、相互促进的新型关系。
我们将集团管理团队称为“雁阵”，“共治”体现在以下四个方面：一是设置“条块相辅，扁平布阵”的管理架构，实现系统贯通、快速响应；二是总校长对横纵两个“雁阵”双轨领航，实现全面统筹；三是各校区（部）配备完整的管理团队，实现校部担责；四是各执行校长不仅是校部“块”上工作的负责人，而且还从“条”（六大业务中心）上分管集团工作，分中有合。我们通过管理手段促使团队成员眼放开、手伸长、腿加快，心怀全局准确换位，在换位领航中边理解边构建，打造集团工作“横看成岭侧成峰”的局面。同时，在重新梳理界定学校内部各治理主体的位置和权力责任界限、理顺各利益主体的关系中，我们搭建了由9个委员会构成的民主管理平台。在传统的两委、两代暨集团党委会、校务委员会和教代会、少代会的基础上，近年来又因需而立，先后融入了5个新的利益相关主体，包括家长共治委员会、顾问委员会、校部仲裁委员会、学术委员会、督考委员会，这些相关主体虽然不是学校正式的行政管理机构，但其责任、权力正在越来越深地渗透在集团学校运行中。
其三，让责任与多元生态环境对位。随着集团化办学的深化，文艺二校的角色由扶持政策的受惠者和优质资源的吸纳者逐渐转变为社会责任的承担者和优质资源的贡献者。如学校管理由过去主要面向学校的内生态发展转变为内外兼顾。外生态的建设其实意味着更严峻的挑战，更深层次的责任。诸如城市规划对居民流动的影响，园区的配套建设，居住人群的构成，人民群众的教育诉求……这些都自然而然地纳入了学校管理的视野。
二、厚积“课程”后劲，由落实达标到开发重构
课程是学校教育的核心，我们如此定位课程的发展逻辑：国家定标准，学校出特色，标准与特色融合的过程，就是课程持续发展的过程。
其一，构建责任课程体系。与集团化进程相同步，我们构建了“双三阶循环责任课程体系”。何为“三阶”？从过程上说，就是课程持续发展的三个主要阶段；从内涵上说，就是对课程进行三个层次的解构和重建。第一阶的重点是开发学校课程，在国家课程和地方课程的基础上配置了丰富的学校课程，如“责之养成课程”“责之实践课程”“责之特长课程”，为学生提供广阔的选择、发展的空间；第二阶的重点是课程的校本化融合，如创编四叶草综合实践课程，实现国家课程综合实践、多领域地方课程以及零散的校内外实践活动的有机融合，课程从粗放发展步入集约发展；第三阶的重点是推进心智发展课程，通过专门课程发展学生高阶思维，提升学生心智能力，学校自主开发的将脑认知科学