营销的营，首先是经营的营，这是一句小马宋老师常说的话。一切的品牌工作都要尽可能深入客户生意的本质，优先考虑企业的经营问题。
很显然，千店的课题不是一句口号和一个logo能够解决的问题。就像小米的SU7汽车，不是原研哉那个价值200W的logo造出来的，而是基于市场判断、自身能力、科技投入做出来的。
同样，我们不可能通过一句品牌口号、一个LOGO直接让爸爸糖开到1000家店。而是要看爸爸糖在发展到1000家店的过程中，最容易制约他的因素是什么，从而提前帮助企业“排雷”。
在高层访谈和调研中，我们发现爸爸糖在拓展千店道路中面临着两大问题：第一个是生产效率的瓶颈，第二是产品结构的瓶颈。
回归经营本质：效率决定一切！竞争战略大师迈克尔·波特在论述战略定位时曾讲到：“企业如何取得卓越的经营业绩？”其中一个方法就是提升企业的经营效率。
爸爸糖想要实现千店规模化发展的关键就在于实现最低成本、最高效率地复制传播。我们需要在经营效率上下功夫，为爸爸糖打造一套高效的经营机制。
在过去，爸爸糖一直采用前店后厂的加工方式。
简单来讲，就是将面粉送到门店并且完成所有的加工到出品的流程，最终在门店进行销售。
这样的模式帮助爸爸糖在起步阶段快速地发展，但在品牌发展到一定规模后，这一模式让品牌陷入成本和管理难度大大增加的困境。
从投资面积到租金，从运营人力到管理，成本节约和人效提升的关键是排除不增值动作的浪费。
所以，我们帮助爸爸糖走稳千店发展之路的第一个关键决策，是坚定了从前店后厂模式向 “中央工厂+门店现制”模式的转变。
在这个过程中，最关键的是为客户内部解答了 “提升效率是否会降低爸爸糖手工吐司价值感”的疑虑。
我们通过市场调研和消费者的走访发现，消费者对手工吐司的诉求，并非是从头到尾全流程纯手工，他们更强调的是 “看得见的新鲜现做”，其中最能触达的关键点就是 “现场揉面”和“现场烘烤”。
所以我们给现有门店流程做减法，去掉高成本、负增值的动作，只保留了厨房明档中的现场造型和现场烘烤流程，将其他流程全部交由中央工厂完成，在完全不影响消费者对爸爸糖吐司的价值感认知的同时，实现出品效率最大化的提升。
产品结构是企业战略路线图，爸爸糖要提升企业经营效率至关重要的另一点，就是拥有一支高效的产品结构。
过去，爸爸糖希望能够占住手工吐司这一定位，对标日本消费市场，将爸爸糖打造成“吐司专门店”。
但我们经过调研发现，首先日本市场具备一定的特殊性，因为二战后国际向物资匮乏的日本支援了大量的面粉，于是日本政府在全国范围内大力倡导面包作为主食，导致日本人养成了面包作为主食的饮食习惯。
在日本面包是仅次于米饭的第二大主食，而中国市场并没有经过类似的饮食教育，所以，作为舶来品的吐司品类用户基数和粘性并没有那么大。
此外，中国市场中，烘焙类品牌要做到千店规模，不可避免的是走向社区门店。
顺应社区客群的消费需求，烘焙类门店必须提供足够丰富的品类和SKU选择。而吐司单品类作战的爸爸糖，其实过往推出的许多吐司产品，从产品类型上看，本质上就是带馅料的面包产品，只不过是为了统一命名叫做“某某吐司”而已。
在获客流量逐渐下滑的当下，单品类作战已经难以支撑单店模型，产品结构自然面临着最重要的升级任务。
所以基于市场环境、未来目标、和品类现状的综合考量，我们为爸爸糖做的第二个关键建议，是破除“手工吐司”的营收局限，找到产品结构新的增长点。
与客户共创并确定了全新的产品结构，提出爸爸糖可做的“长销品+畅销品”，其中包含面包品类、中西式点心、生日蛋糕、烘焙零食等全新产品系列。
同时基于产品线的拓展，将“爸爸糖手工吐司”更改品类名为“爸爸糖吐司面包”，通过品类名上门头扩大流量开口，吸引