关键词：香格里拉酒店企业培训案例
成立于1971年的香港上市公司香格里拉酒店集团，经过四十多年的苦心经营发展，现在已经成为亚洲乃至全世界著名的酒店管理集团之一。任何企业的发展和壮大，都离不开人才的鼎力支持，而对于员工的培训工作来说，更是企业培养和开发人才的有效途径。HR案例网为大家分享一下香格里拉酒店集团的员工培训案例，希望朋友们能从中获得有益的启发。
香格里拉酒店集团非常重视对于员工的培训工作，集团要求下属酒店拨出用于培训发展的专项预算，每年至少投资员工工资总额的2%用于员工的培训与发展。资金上的支持，能保证培训工作有效的进行。除此之外，集团人力资源管理层还在企业内部打造了一套全方位的培训体系，无论你是新员工，还是普通员工，亦或是中高层管理人员，都会有针对性的培训方案。
新员工的入职培训
一个新员工入职后，酒店首先安排入职培训，后期会根据员工在酒店内的工作状况和实际工作需要安排不同阶段的培训课程。香格里拉酒店集团在员工培训方面提出独具特色的Shang CareⅠ-Ⅳ四阶段培训，每阶段的培训根据入职时间培训不同的主题和内容。Shang CareⅠ为服务意识和企业理念的培训，Shang CareⅡ仍为服务理念及技能培训，包括关注客人旅途劳顿、客人期望管理等内容。Shang Care Ⅲ 包括如何处理客人投诉，及时作出反应赢得客人忠诚感。ShangCareⅣ包括倾听客人感受、道歉、如何当场处理无法解决的问题等方面。Shang CareⅠ-Ⅳ四阶段培训是员工的基础培训课程，随着员工对自己工作的不断熟悉，将四阶段课程穿插进行，使员工对客服务更加标准化。新员工进行了以上四个阶段培训的同时，也在进行着各部门的岗位培训，理论知识与服务技能同时受训，更快的适应岗位要求。
除了以上四个阶段的入职培训外，酒店还为新员工指派所在部门的一名老员工的来帮助新员工，并与之结成工作伙伴关系。这两位员工要满足两个前提条件：第一是职级接近，第二是能融洽相处——这种伙伴式的“老带新”称之为“Buddy Trainer”。
Buddy Trainer
这是香格里拉集团员工初到岗位时最普遍的一种培训机制。Buddy Trainer首先强调“带领”，即老员工带领新员工在实践中逐渐适应新的环境，融入新的组织文化，了解所在行业的特点等。Buddy Trainer强调的另一方面是“伙伴”。安排与新员工职级相近、在职时间稍久一点的员工做搭档，使两个人都会觉得非常亲切。如果让上级或者是导师制里所说的“导师”去指导新员工，就难免带有上下级的色彩，而“伙伴”之间，无论是在工作上还是生活上，都会给对方提出一些具有平级色彩的建议，并且这样的建议更容易被对方接受。对于刚入行的新员工来说，有一个亲切的伙伴，能够帮助他们更快速地融入新环境。
需要特别指出的是，Buddy Trainer中的两个人一定是属于同一部门的，如果员工被调转到另外一个部门或另一个岗位，那么该部门还会给他（她）安排新的“伙伴”。比如咖啡厅新来了一个员工，部门就会为其选择一个已经在咖啡厅就职一年左右的“伙伴”。如果他（她）被调到前台，还会在前台指派一个“伙伴”帮助他（她）适应新岗位。
因为酒店行业是一个非常强调服务品质的行业，所以香格里拉还格外重视对员工情商的培养，特别是与顾客之间积极互动能力的培养。同时，酒店业的离职率是相当高的，工作一年后仍能够留在酒店的，基本上就算是老员工了。特别是现在的“80后”“90后”员工，他们的职业期望普遍偏高，可能希望两到三年内就能做到部门主管。虽然这些年轻人一心求“快”，但其自身的素质有时并不符合行业的标准和要求。无论是Buddy Trainer中的“师傅”，还是“徒弟”，香格里拉都希望他们能有一个更加平等、融洽的关系，能够在工作中互帮互助，扎扎实实地迈好职业生涯中的每一步。
管理人员培训
针对不同层次的管理人员，香格里拉酒店制订了不同的培训计划。酒店为主管级员工安排“部门培训”，以在岗集中培训方式为主，培训内容围绕工作中的基本流程和服务技巧展开；针对部门经理级别员工的培训，香格里拉称之为“天使培训”，主要以介绍香格里拉的服务文化为主；而针对总监和副总监级的培养领导力的制度体系，香格里拉称为“卓越督导”培训。
香格里拉集团有自己的培训学院，集团每年都会选出较为优秀的员工送到香格里拉学院进行更深入的培训，这也是香格里拉集团内部培训的一大特色。
导师制
与基层员工伙伴式的“老带新”相比，香格里拉为中高层管理人员提供的则是较为复杂的“导师制”。目前，香格里拉集团已形成了一系列针对中高层人员的培训方案。如集团行政培训生（Cooperate Management Trainee，以下简称CMT），还有集团行政管理培训生( Corporate Executive Trainee，CET)和集团高级行政管理培训生(Corporate Senior ExecutiveTralnee，CSET)。这些培训的目的基本上都是将三级经理培养为二级经理，将二级经理培养为一级总监，将一级总监培养成为未来的总经理或驻店经理。
中高级员工一旦被总部选中为CMT，CET，CSET人选，就要接受为期约16个月的专项培训。培训分为三个阶段：轮岗培训（3—4个月）、重点职能培训（6个月）和执行培训（6个月）。培训期间，员工要在不同的酒店里接受特定训练，培训后总部会对其作出评价，判断其是否能够顺利“毕业”，然后再到其他酒店去担任新职务。比如，香格里拉在青岛确定了一个三级厨师做CMT人员，在轮岗培训阶段，他要在酒店转岗熟悉不同部门的情况；在重点职能培训阶段，可能要被派往其他酒店加强重点技能的训练；在执行培训阶段，他将作为二级行政副主厨在另一家酒店工作任职。这期间，各个酒店的总经理将作为他的导师，每隔一段时间（1~2个月）就会找他进行一次面谈，了解他的学习过程和遇到的困难，给予指导，并在每个阶段完成后对其进行培训效果评估。所有培训结束并评估合格后，他才有可能正式被晋升为行政主厨，派驻到酒店任职。
与此同时，部门的总监还将承担起副导师的责任和角色。刚才例子里的行政副主厨，每到一家酒店工作，行政主厨就自然成为他的“副导师”，这种关系和Buddy Trainer类似，但最后还是由总经理对他的表现拿出评估意见。在每一个员工接受培训之前，先由他的上司、老总进行能力评估，然后总结出其在能力素质方面还有哪些欠缺，并上报总部形成培训计划。派驻到酒店时，该酒店会提前收到总部下发的培训计划，并根据培训要求，制订相应的培训方案。在执行培训阶段，员工通过直接上岗，在实践中接受训练和导师的指导，导师也会对其提出更具针对性的反馈意见。在培训结束时，导师（总经理）会对他的领导力、执行力和辅导能力进行综合打分。
香格里拉集团的人力资源管理层认为，在更强调合作和服务品质的酒店行业，“老带新”和“导师制”这两种培养模式是可以共存、并互为补充的。
