1、 香格里拉大酒店工程总承包管理方案第一章 工程概况一、工程建设概况 建设单位：香格里拉大酒店（温州）有限公司建筑师：kanko kikaku sekkeisha结构工程师：科进香港有限公司机电工程师：奥雅纳工程顾问国内设计单位：杭州浙华建筑设计事务所估算师：柏建（中国）有限公司总承包施工单位：中国建筑第五工程局监理单位：温州华夏建设监理有限公司建设工期：510日历天二、工程设计概况温州香格里拉大酒店建设项目是由香格里拉酒店集团投资兴建的集住宿、餐饮、娱乐为一体的涉外五星级酒店，位于温州市殴江之滨的江滨东路会展中心东侧。本项目地下1层局部2层，地上裙楼24层，主楼26层。总建筑面积：72924m
2、2。本工程采用钻孔灌注桩伐板基础，框架剪力墙结构。室内为高级装修，裙楼外墙采用玻璃幕墙和干挂石材相结合，主楼外墙采用吊挂式玻璃幕墙，氟碳喷涂铝板作楼层分隔条。总体造型稳重大方、简洁明快，充满现代气息。本工程机电设备安装工程包括：强弱电工程、给排水工程、暖通与空调工程 、以及电梯及自动扶梯安装工程、人防设备安装、擦窗机安装、煤气工程等及与市政系统接驳的有关工程，本工程机电设备安装涉及系统多，技术要求高、协调难度大。第二章 总承包管理范围一、作为承包商自行施工建造范围桩基础工程，基坑支护工程，土方挖运工程，地下室以及主体结构工程，部分与机电相关的预留预埋，钢结构工程，砌砖、抹灰、楼地面找平等初装修
3、工程，屋面防水保温工程，后勤区装饰装修工程，室内门窗安装、油漆工程，外围工程。二、指定分包管理范围强弱电工程、给排水工程、消防系统工程、暖通与空调工程 、电梯及自动扶梯安装工程、人防设备安装、擦窗机安装、煤气工程等及与市政系统接驳的有关工程， 室内精装修工程、幕墙安装工程、园林绿化工程。三、作为总承包商协助业主履行项目管理职能的范围协助业主办理开工手续，协助业主协调各专业设计，协助业主采购材料设备，协助业主将工程移交酒店管理单位。第三章 总承包管理组织机构及部门设置第一节 工程总承包管理施工组织表第二节 总承包项目经理部职能部门岗位职责一、重要岗位及职责总承包项目经理部为垂直式组织结构，总承包
4、项目经理部共设重要岗位5个：项目经理1名，项目总工程师1名，主管计划、生产协调、质量、主管安全的副经理1名，主管商务合约的副经理1名，主管行政的副经理1名。以上各岗位的岗位职责如下：序号岗位名称岗位职责1项目经理为企业在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责；代表企业履行对业主的合约，并在施工合同框架内行使对项目所有分包商的管理权。2项目总工程师为项目的技术负责人，主管项目技术部、深化设计部，负责全面落实设计意图，负责项目的总体施工策划、技术管理。3主管计划、生产协调、质量、安全的项目副经理主管工程部、质量管理部、安全监督部，对工程总体施工进度、质量、安全全面负责；负责
5、总体协调各专业施工部、专业管理部之间的施工进度安排；负责现场物资设备的配置，负责施工现场总平面管理。4主管商务合约的项目副经理主管商务合约部、物资设备采购部，负责项目的全部商务工作；就项目成本管理、合约管理、物资采购，向项目经理负责。5主管行政的项目副经理全面负责项目的后勤服务、劳资管理工作；负责处理项目外围关系。二、项目职能部门岗位职责总承包项目经理部，按“职能平行、相互配合、各司其责”的原则，设置七部一室，实施总承包管理。具体设置为：技术部、深化设计部、工程部、质量管理部、安全监督部、商务合约部、物资设备采购部和综合办公室。以上部门的岗位职责如下：序号部门名称主要职责1技术部负责项目施工技
6、术管理、施工技术方案编制、图纸会审和技术核定、结构预控验算、结构变形监测、试验检测及施工测量管理工作；负责对分包商施工方案的审定、材料设备的选型和审核、统筹分包工程的设计变更和技术核定工作；参与相关分包商和供应商的选定；参与编制项目质量计划、职业健康安全管理计划、环境管理计划；负责技术资料及声像资料的收集整理工作；与质量管理部紧密配合，参与项目阶段交验和竣工交验，共同负责工程创优活动；协助项目总工，进行新技术、新材料、新工艺在本项目的推广应用，并进行技术总结。2深化设计部负责项目与设计方沟通协调以及总承包商内部的深化设计工作；负责各专业深化设计的总体协调，对指定分包商的深化设计图纸进行审核，确
7、保各专业深化设计相互交圈，相互吻合，并报业主或设计审核；绘制综合机电协调施工图及机电工程的土建配合图纸；负责项目内部设计交底工作；负责设计图纸保管和受控管理，组织相关部门进行竣工图编制工作。3工程部负责项目一级总体施工计划的编制，生产组织及总体进度计划落实；负责项目土建、钢构、机电、精装修等各专业施工总体协调工作；负责具体组织和完成项目开工前期现场准备工作，包括各类临建的搭设；负责施工总平面管理；负责项目所需大型设备的计划、租赁、安装、维护工作；负责编制工程的物资需求计划，并负责对进场材料的验收、保管工作；4质量管理部贯彻国家及地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准；实施项目过程中工程质量的
8、质检工作，并与政府质量监督对口工作；负责组织编制项目质量计划及质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责监督实施、过程控制和日常管理；负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；参与相关分包商和供应商的选择和日常管理工作；负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作；负责组织工程阶段和竣工验收工作，并进行交验技术资料和质量记录的整理、分装；5安全监督部负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；参与编制项目安全防护、消防方案和安全施工专项方案，并督促实施；研究项目施工潜伏性危险及预防办法，预计所需安全措施费用；参与编制项目职业健康安
9、全管理计划、环境管理计划并监督实施；负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；负责组织实施员工安全培训、安全教育工作，负责安全技术审核把关，参与施工队对班组的安全交底；负责每周的安全生产例会，定期主持召开安全工作会议；负责安全目标的分解落实和考核评比，开展安全生产竞赛和宣传活动；指定安全消防应急计划，负责项目安全消防救援工作，在危机情况下有权发出停工令，直至危险状况得到改善为止；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；配合综合办公室，共同负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题及特殊交通运输问题等，做好项目对外宣传工作。6商务合约部负责项目预算成本的编制及成本控制工作，
10、具体负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件；负责本项目分包招标文件的编制及分包商选择，参与分供商的选择；负责项目合同管理、造价确定以及二次经营等事情的日常工作；负责准备竣工决算报告和其他与商务方面的工作；负责项目部与业主、监理单位、设计单位之间的往来公函、文件、资料的管理工作。7物资设备 采购部负责项目物资设备的采购和大型施工机械的租赁工作，负责与总部后方采购供应支持的协调联系工作；负责审核物资采购计划、进场计划和统计工作，配合财务编制资金计划；具体负责项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作；负责提供呈报业主和监理工程师审批的各类材料样品。8综合办公室负责项目人员
11、的调动及劳资管理，负责对外事务工作；负责项目与公司总部之间公文、登记、归档工作；负责项目计算机及信息化管理工作，建立工作文件分级传阅保密制度；负责项目的后勤服务工作及对所有分包商相关工作的管理；负责项目保卫工作；负责防扰民、民扰接待及周边交通协调。 三、在总承包项目经理部之下，分专业设立专业承包项目部，实施分包管理所有专业承包项目部，均与总承包项目经理签订专业承包或专业分包合同，自行组织施工，独立核算。项目各专业承包项目部的主要职责如下表：序号专业承包项目部名称主要职责1土建施工 （土建管理部）负责项目基础工程、钢筋混凝土主体结构工程、初装修工程的生产组织、进度计划落实、施工方案的实施、工序协
12、调、质量安全控制；负责与土建工程有关的技术管理、合同管理、成本管理、物资设备管理工作。2钢构 施工部（钢构管理部）负责钢结构工程图纸深化设计协调工作；负责根据钢结构安装方案的构件分段，编制钢结构施工详图；负责钢结构钢材材质检验；负责钢结构制作加工、焊接工艺评定工作；负责钢结构运输管理工作；负责填写钢结构制作施工日志和相关技术资料；负责根据钢结构安装方案提出钢结构构件分节进场计划；负责钢构件场内运输和钢结构安装，吊装期间负责大型塔吊管理；负责现场钢结构焊接工艺评定；负责钢结构工程安装各项检验试验工作；负责填写钢结构安装施工日志和相关技术资料；负责钢结构工程的计划管理和成本管理工作。3机电施工部（
13、机电管理部）负责机电专业的预留预埋工作，负责防雷接地的安装工作；负责承包范围内的工作与土建等其他专业的协调配合；做好临水、临电平面布置及日常维护工作；编制承包范围内工程的劳动力及物资需求计划；负责承包范围内的技术资料的填写；负责协调管理机电工程各专业指定分包商、独立分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等工作；负责机电工程图纸深化设计协调工作；协助实施安全文明施工、质量体系运作和创优工作；负责组织机电工程各专业的分段调试及全系统的联动调试；负责机电安装工程的计划管理和成本管理工作。4装饰施工部（精装管理部）负责协调管理幕墙及精装修工程各专业指定分包商及独立分包商的施工进度、质量、安全及文明施工
14、等工作；负责幕墙及精装修工程图纸深化设计协调工作；协助实施安全文明施工、质量体系运行和创优工作；编制承包范围内工程的劳动力及物资需求计划；负责承包范围内的技术资料的填写；负责精装饰工程的计划管理和成本管理工作。第四章 总承包进度管理方案本工程主体结构施工体量大，机电安装涉及专业多而复杂，室内各种使用功能不同的酒店用房装修，外墙为玻璃幕墙和石材干挂幕墙，参建单位多，各专业交叉施工作业多，施工协调难度大。作为总承包管理，将把所有指定专业分包施工进度计划都纳入到总包商统一进度计划体系当中，建立立体保障计划体系，执行分级进度计划控制制度，制定总包协调管理办法，确保本工程在总包有序高效的管理下如期完成。
15、第一节 总承包进度计划管理一、总承包进度计划管理目标(一) 总进度计划管理目标本工程合同总工期510天，计划开工时间2006年9月23日，计划竣工日期2008年2月15日。（不包括桩基和土方开挖、基础垫层施工时间）（二）里程碑进度计划管理目标施工里程碑计划表序号工程形象进度完成时间（天）开始时间结束时间1裙楼主体砼结构施工完1092006-9-232007-2-102塔楼主体砼结构施工完2312006-9-232007-5-123塔楼幕墙施工完1692007-5-122007-10-284塔楼机电管道、设备安装完3272007-1-292007-12-155塔楼室内精装修施工完1572007-
16、8-102008-1-146裙楼宴会厅钢结构施工完352006-12-202007-1-247裙楼幕墙施工完1082007-3-52007-6-218裙楼机电管道、设备安装施工完2722007-1-312007-10-309裙楼室内精装修施工完1972007-4-212007-11-410室外工程施工完2762007-4-132008-1-1411竣工验收222008-1-242008-2-15二、建立完善的计划管理体系本工程将采用立体施工计划管理模式，建立完善的计划体系是掌握施工管理主动权、控制施工生产局面，保证工程进度的关键一环。立体进度计划体系图见下图:一级计划二级计划三级计划派生计划总
17、控进度计划分部进度计划月进度计划周进度计划日进度计划前期准备工作计划方案编制计划图纸发放计划劳动力总控计划机械设备使用计划物资采购计划工程验收计划分部方案编制计划技术交底编制计划阶段图纸深化设计计划劳动力使用计划劳动力进场计划机械设备租赁（采购）计划机械设备进场计划物资供应计划物资进场计划（一）进度管理流程（二） 建立分级计划控制制度在进度计划体制上，实行分级计划形式，结合各分项工程量，制定总控进度计划，并指明各专业承包商的配合及施工工期，在总控进度计划的基础上，制定各阶段及各分部分项及各专业承包商的详细的二级施工进度计划，相对总控计划，二级进度计划适当提前，即各阶段点相对总控计划有一定紧缩量
18、，以下级计划保证总控进度计划的实现。1、一级总体施工进度计划控制总包项目部负责编制一级总体施工进度计划。一级进度计划重点阐明工程总体施工流程、本工程所有专业的穿插配合时间及节点工期。2、总包项目部将组织本工程各专业及指定分包商编制如下二级进度计划该计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的专业或阶段施工的具体实施步骤，以满足一级总控制计划的要求，便于业主、监理和总承包商管理人员对该专业工程的进度和控制。拟编制的主要二级施工进度计划如下表：土建结构施工进度计划甲供材料及设备进场计划钢结构安装施工进度计划幕墙工程施工进度计划钢结构加工及构件进场计划装修工程施工进度计划机电安装（各专业）工程施工
19、进度计划3、三级进度计划控制三级进度计划控制指各专业工程某些部位的施工计划，供各分包商基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。该计划表述当月、当周、当日的操作计划。拟编制的主要三级施工进度计划如下表：土建结构施工进度计划甲供材料及设备进场计划钢结构安装施工进度计划幕墙工程施工进度计划钢结构加工及构件进场计划装修工程施工进度计划机电安装（各专业）工程施工进度计划桩基础施工进度计划针对不同高度的幕墙材料调动计划及安装进度计划基础底板施工进度计划机电设备材料采购及进场计划钢结构标准吊装单元施工进度计划针对不同专业的机电安装阶段性进度计划钢结构材料采购计划
20、本工程机电分系统调试和联运调试计划针对不同建筑功能空间的装修工程进度计划。4、派生计划控制拟制定的主要派生计划如下表：施工准备计划业主指定分包开工计划图纸发放计划主要施工机械设备进场计划综合机电协调施工图及土建配合图送审计划主要工程设备、材料进场计划施工方案编制计划验收计划三、总承包对工程进度的控制（一）审核批准分包商的具体施工进度计划为确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据总承包项目部施工总控计划要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，经总包项目部的审批同意后组织实施。通过对分包商执行进度计划的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。（二）进度协调管理在计划
21、的实施过程中，工程部通过现场统计日报和周报，将实际进度与计划进度相比较，每周进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各有关承包商。通过总体调度会、专业调试会、与业主方及监理的协调会协调各方面的关系，通过会议纪要明确采取的各项目措施。（三）执行进度报告制度每月25日各分包单位提供一份有下表内容的进度报告给总承包项目部，总承包项目部综合各分包单位进度报告给业主提供一份月进度报告，月报包括以下内容：本月完成实物工程量及形象进度说明工程款支付情况相应于计划的实物工程量完成比例合同工期执行情况各分包商劳动力投入情况存在问题及处理措施材料、设备供应情况下月计划安排工程质量情况反映工程主要形象进度的工程照片施
22、工安全状况（四）进度计划的调整在进度检查过程中，总承包项目部一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，总包进度控制人员及时通知各专业分包项目部，一起认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，并要求专业分包项目部及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。（五）实施奖惩制度每月初，总包项目部根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用，同时总包项目部有权保留对分包商的工期索赔权。第二节 协调管理措施一、分包的协调管理及服务措施（一）专业分包队伍管理措施为了保证能实现项目管理目标，必须坚持对专业分包队伍
23、实行有效管理，以确保总包的管理意图变成专业分包的实际行动。在对专业分包的管理上我们的主要做法是：1、编制专业分包计划此计划要求的是专业分项工程开工所必须的分包最迟确定期限。由于本工程的重要性和施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商是保证工程正常运行的关键。2、强化对分包合同的管理为了确保专业分包能有效地履行专业分包合同，我们坚持实施保函或保证金的制度。以此限制专业分包方可能发生的违约行为，降低总包乃至业主的风险。以合同为纽带，全面协调各方关系。熟悉合同，以合同为依据组织各项管理。合同签订后，项目部的合同管理部门要对项目上的相关管理人员进行交底，使他们充分了解合
24、同的内容，并以合同为依据实施相应工作的管理。在项目施工的全过程中始终坚持以合同为依据来处理协调各方面问题和相关关系。3、加强对专业分包队伍培训总包项目部对各专业分包商的主要管理人员进行必要的培训，使他们全面理解和掌握总包现目部的各项管理要求，以保证其管理活动均纳入我们的质量体系运行的轨道上来。4、随时监督检查专业分包队伍落实质量计划、施工技术方案及技术操作规程的情况，并要求他们及时填写各种施工记录和检查记录总包项目部设专门的技术资料室，及时收取、审核专业分包发生的质量记录。对于不符合要求的质量记录，总包监督专业分包及时返工至合格，以保证工程的各项技术资料的齐全、完整和及时。5、要求各专业分包商
25、根据合同工期，按照工程总体进度计划和阶段性进度目标要求，编制专业施工总进度计划、月、周进度计划通过总包项目部的统一计划协调和施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查和落实。按照合同要求，明确责任和责任单位（责任人）、明确内容和任务、明确完成时间，确立计划的调整程序。6、建立完善的成品保护制度和措施项目部将在各专业分包队伍的合同中，明确其成品保护的责任和义务。各专业分包队伍进场时，再进行成品保护意识的教育。明确分包队伍在负责自己完成成品保护的同时，因对其他专业的成品加以保护。总包项目部的巡检队将负责成品保护工作的管理和监督7、要求专业分包的现场管理全部纳入总包项目部管理轨道除设计、采购、施
26、工计划、技术、质量管理、安全管理等方面工作外，我们还对项目的文明施工及ci形象的管理作出统一规定，要求各专业分包执行，以统一整个项目的外部形象，从而确保了现场的管理始终是井然有序（二）对分包商配合、服务措施配合服务的对象配合与服务管理措施配合服务工作的名称或目标配合与服务具体措施各分包单位提供现场服务按照总平面布置要求提供材料堆放及施工场地；统一布置现场临水临电现场管理服务对施工现场实施封闭管理测量控制服务提供工程的主轴线控制线和楼层标高线提供现有的垂直运输设备合理分配使用施工现场内已有的垂直运输设备，保证分包工程材料的垂直运输顺利进行。提供现有的脚手架提供现有的脚手架给分包单位使用。协调分包
27、工程的深化设计工作将对分包工程的深化设计图纸进行协调管理，消除其与结构和建筑等施工图的矛盾，保证分包工程深化设计符合要求。协调施工顺序制定整体工作计划及详细合理的工作顺序，防止无序施工。协调分包工程施工矛盾总承包商及时协调各专业分包在施工中遇到的问题和矛盾。二、与业主的配合与服务措施1、加强与业主的沟通和了解，根据业主的建设意图，征求业主对工程施工的意见，对业主提出的问题将及时予以答复和处理，不断改进我们的工作。2、积极做好施工与设计结合工作，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。3、根据业主的建设意图，站在业主的高度从工程的使用功能、设计的合理性等方面考虑问题，多提合理化建议。4、根据合
28、同要求，科学合理的组织施工，统一协调、管理、解决工程中存在的各种问题，让业主放心。5、建立与业主、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。三、与设计单位的协调配合1、配合业主组织设计交底、图纸会审工作，负责组织设计与施工方面的工程技术协调。在施工中，出现问题及时与设计沟通、解决，把问题施工前提出，以免造成损失。2、配合业主、设计、监理按照总进度与整体效果要求进行主要部位验收、主体结构验收、竣工验收等。3、协调各专业分包在施工中需与设计方协商解决的问题，为减少工程后期的拆改量，理顺机电各专业施工工序。4、根据工程要求配合设计单位绘制需要的施工图或大样图，及时报设计和监理审
29、批；配合设计和监理检查所有施工图、大样图及各专业深化设计图。四、与监理的协调配合措施1、工程开工前，向监理提交施工组织设计，工程总体进度计划，经审批后方可进行施工的全面质量管理、进度管理、安全管理等，并严格执行，对特殊分部工程要向监理提交施工方案，并定期制定季进度计划，呈报监理。2、在施工全过程中，服从监理公司的“三控”（即质量控制、工程投资和工期控制）、“两管”（即合同管理和资料管理）和监督、协调。 3、在施工过程中严格执行“三检制”，服从监理公司验收和检查，并按照监理工程师提出的要求，予以整改，对各分包单位予以检控，行使总包的职责，确保产品达到优良，杜绝现场分包单位不服从监理工作的现象发生
30、，使监理的一切指令得到全面执行。4、所有进入现场使用的成品、半成品、设备、材料、器具（含分包），提前按规定进行检验、试验，并向监理提交产品合格证和检测报告。经确认后，用在工程上。五、本工程各阶段专业组织和协调（一）工程前期的组织与协调明确现场有关场地使用情况，进行使用规划和现场整理、调整工作，为工程全面展开后其它分包商进场，做好全面稳妥的前期准备工作。（二）工程施工阶段的组织与协调1、混凝土结构施工与钢结构安装的组织与协调裙楼施工阶段钢结构安装埋设好预埋件，并作好钢构件吊装准备。2、钢结构安装与钢结构加工制作的组织与协调由土建项目部组织钢结构安装专业对钢结构加工制作分包商作详细的钢结构安装方案
31、交底，保证钢结构加工制作方案与现场钢结构安装方案高度一致。3、主体结构与外幕墙工程施工的组织与协调外幕墙工程在主体结构施工时要及时按幕墙埋件图埋放预埋件，并固定牢固。协调幕墙工程分包确定幕墙工程的最佳插入施工时间。结合现场情况和幕墙工程分包充分协商，确定主楼一定的楼层专门用于幕墙材料在楼内的堆放层。主体外围结构若有任何设计变更需及时通知幕墙工程分包，以便幕墙工程及时根据设计变更改变幕墙相应的深化设计，避免幕墙加工制作与现场结构不一致。主体结构施工时要作好防护及成品保护措施，防止高空坠物对幕墙工程造成损坏。4、主体结构施工与机电、装修工程施工的组织与协调在施工前组织各专业分包对图纸进行核对，在施
32、工现场检查核对，做好专业会签工作，对于隐蔽工程须经各专业人员会签后方可施工，并采取专业跟班作业制。主体结构若有任何设计变更需及时通知机电及装修工程分包，以便两者及时根据设计变更改变相应的深化设计，避免材料加工制作与现场结构不一致。机电安装与装修工程施工组织与协调机电工程与初装修工程的配合，主要是装修与机电安装的配线、配管和工作面之间的配合。机电安装和精装饰施工的配合是整个工程配合中的重中之重，各施工工序的及时插入和相互协调配合是保证工程施工进度、控制工程质量的重要环节。按照业主确定的设备进场清单，一同编排设备进场和安装计划。做到需要布置设备的房间，提前完工，及时封闭，便于保持良好环境和专业人员
33、提前进入做安装准备。所有协调联系工作都由项目工程部牵头组织，各专业配合展开。进入安装、装饰施工前，组织土建项目部将各层标高、轴线交于安装及装饰单位，各专业一起对其进行复核，做好专业会签工作。各专业同时施工，成品保护工作是重点。在装修前期，由各分包组成的成品保护小组进行维护；在装修后期，由我单位请保安公司和保洁公司进行维护。任何队伍进房间必须有经批准的入室施工申请单和出入证。机电安装工程内部各专业协调本工程机电安装工程专业分包非常多，专业分包工程专业性强，技术复杂，设计施工的协调工作量极大。为保证本工程满足业主的使用功能需要、达到设计意图，整体质量、工期目标达到项目的整体目标，总包将在工程部设立
34、项目机电协调小组，负责安排、统筹、管理及紧密配合指定供应单位、指定分包单位进行的所有工程，并提供一切所需的协调和管理服务及设施。在协调的过程中，要求分包商必须不折不扣的进行全过程配合，从深化设计方案到现场施工图纸深化设计，从预留预埋的交接到分阶段验收，直至调试验收合格交付使用以及竣工后为业主服务等方面自始至终处于受控状态，在保证总体进度的同时，一切皆以具备申报鲁班奖的质量标准来要求。第五章 总承包技术管理方案本工程涉及专业广泛，需要有多种专业技术支持。因此，总承包项目部高水平的技术管理工作是工程得以高标准、高效率完成的基本保证。根据现场施工技术管理的范围和性质划分，本工程技术管理主要包括：技术
35、协调及深化设计；图纸会审、设计变更、技术核定及工程洽商管理；施工组织设计（方案）管理；技术交底及技术复核管理；检验与试验管理；施工技术资料管理及文件信息管理等部分。一、深化设计管理（一）本工程深化设计内容本工程的深化设计主要表现在：超大超深软土地基基坑支护深化设计、大体积混凝土基础底板施工方法的深化设计、钢结构安装及加工制作的深化设计、机电工程深化设计、幕墙工程的深化设计、室内各种使用功能房间精装深化设计及各专业之间的设计协调。（二）深化设计和协调的管理重点依照初步设计和国家有关规范，细化各专业的设计图，以保证各专业的协调施工。综合协调钢结构预埋与加工及吊装的技术要求。综合协调土建施工时幕墙预
36、埋件位置符合幕墙安装的要求。综合协调机房及各楼层平面区域或吊顶内各专业的路线，确保在有效的空间内合理布置各专业的管线，以保证吊顶的高度，同时保证机电各专业的有序施工。综合协调竖向管井的管线布置，使管线的安装工作顺利地完成，并能保证有足够多的空间完成各种管线的检修和更换工作。综合协调机电管线、终端设备位置与精装的关系。做好设计协调工作，做好设计院（顾问公司）同施工单位的沟通工作，及时解决现场施工中遇到的图纸问题，同时将施工中设计的新方案贯彻在现场的施工中去，保证现场施工满足设计的要求。（三）需深化设计的图纸室外管线综合平面布置图：包括市政生活水、消防水、排污水、雨水、燃气、电力管线、照明管线等，
37、（密集交叉处给出断面图）；建筑物内各楼层的综合平面图：包括：给排水，通风空调，电气（强、弱电）等各专业的管线、（交叉处、管廊、管井要给出断面图或大样图）；机房综合图：包括：设备布置图、综合管线图及各专业的施工平面图、断面图、大样图等；给出结构留洞图和墙体套管图，考虑机电各专业的同时要同结构专业配合，尤其是在承重梁及结构板上的预留洞要得到结构工程师确认；结构内预埋管线图；系统原理图；设备基础图；钢结构制作加工详图；幕墙预埋件安装位置详图；幕墙安装、制作加工详图；各种使用功能区间房间的精装平面图，效果图。（四）深化设计流程如下： 钢结构深化设计流程电工程深化设计流程幕墙深化设计流程二、图纸会审及设
38、计变更、洽商管理（一）图纸会审管理其工作管理流程如下：工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出图纸文件签收图纸文件签收图纸、设计补充等文件。项目资料员收文记录会审文件下发会审文件下发图纸、设计补充等文件。项目总工图纸会审文件目录合格分专业预审分专业预审各专业图纸会审文件项目相关技术人员各专业图纸预审记录项目内部集体审查图纸项目内部集体审查图纸各专业图纸预审记录单项目总工/相关专业技术人员内部审核记录图纸会审图纸会审图纸、技术说明、内部审核记录项目总工/相关专业技术人员/业主/监理/设计图纸会审记录图纸会审记录归档图纸会审记录归档图纸会审记录项目资料员收文记录三、工程洽商及变更管理本工程内存在众
39、多分包商，其管理体系和管理组织各不相同，为此总承包项目部设专门的技术工程师及商务工程师对工程的全部变更及洽商进行统一管理。设计变更由总承包项目部统一接受并及时下发至分包商，并对其是否共同按照变更的要求调整等工作进行评议处理。同时各家分包商的工程洽商以及在深化图中所反映的设计变更，亦需由总承包项目部汇总、审核后上报，工程师批准后由总承包项目部统一下发通知各专业分包商。工程变更管理过程中，总承包项目部负责对变更实施跟踪核查，一方面杜绝个别专业发生变更，相关专业不能及时掌握并调整，造成返工、拆改的事件发生，另一方面还要监督核实工程变更造成的返工损失，合理控制分包商因设计变更引起的成本增加。其工作管理
40、流程如下：工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出工程洽商提出工程洽商提出项目根据施工的实际情况提出工程洽商项目总工/技术工程师/责任工程师工程洽商记录工程洽商的计量与计价工程洽商的计量与计价工程洽商记录项目商务经理洽商/工程计价单工程洽商的申请与批复工程洽商的申请与批复工程洽商记录项目总工/商务经理/业主/监理工程洽商记录批复工程变更实施工程变更实施经批复的工程洽商记录项目总工/责任工程师现场实施四、施工组织设计（方案）管理本工程为夺杯工程，优质工程必须预先有工程的质量目标策划，有相应的管理预控措施，强调施工组织设计的科学性、指导性、针对性和实用性。施工组织设计、方案对工程质量、进度、成本起
41、着关键的作用。对于创优工程，其施工组织设计、方案和技术交底编制的好坏，直接影响着工人的操作、生产的组织以及成本的高低，影响创优成功与否，因此编好施工组织设计、方案，对工程创优具有重要意义。（一）总承包组织编制实施阶段施工组织总设计作为工程组织施工阶段具有指导性的重要管理文件，总承包项目部将在投标阶段施工组织设计大纲的基础上，进一步深化搜集整理有关工程技术资料，编制实施阶段的施工组织总设计，提供各阶段的施工准备工作内容，对人力、资金、材料、机械和施工方法等进行科学合理的安排，协调施工中各施工单位、各工种之间、资源与时间之间、各项资源之间的合理关系。（二）专业分包项目部编制分项工程施工组织设计各专
42、业分包项目部将依据总承包项目部的要求编制各自的施工组织设计，其重点在于如何完成总承包的进度、质量要求及其所承担工程的专项技术方案。总承包项目部的技术部将根据优质工程目标的要求分阶段逐个对专项方案进行审核，并根据业主、监理、设计院的要求进一步完善和补充。本工程初步计划编制以下主要分项工程施工组织设计或方案：序号方案名称计划完成时间1混凝土结构施工组织设计2006年11月10日2钢结构安装施工组织设计2006年12月10日3幕墙工程施工组织设计根据工程实际进度提前2个月4室内装修工程施工组织设计根据工程实际进度提前2个月5机电安装工程施工组织设计根据工程实际进度提前2个月6各专项施工方案根据工程实
43、际进度提前1个月（三）施工组织设计及方案管理流程1、施工组织设计管理流程施工组织设计、技术方案应该遵照监理工作规程进行报审，经审批同意后方可执行。落实执行可采用交底会、书面形式。施工组织设计、方案一经同意，总承包项目部必须严格遵照执行。作为最后交工资料，施工组织设计、方案、技术交底将统一安排专人管理，总承包项目部将制定施工组织设计、施工方案施行管理办法，对所有施工组织设计加盖“受控”“有效”图章，遇到与原来施工方案不同时，总承包项目部将及时督促分包商制订、修改或补充方案，并履行审核、审批程序。建立施工方案调整变更索引表，明确变更的有关内容、章节、变更人、日期以及批准单号并有备注说明。工作过程工
44、作内容工作输入工作职责工作输出施工组织设计编制确定编制人员及收集有关编制资料并完成施工组织设计相关部分。工程特点、施工管理目标、业主要求以及合同条件等。组织：项目总工施工组织设计施工组织设计审核对施工组织设计进行审核并签署审核意见施工组织设计有关内容（施工部署,工程实施目标，技术方案以及质量、安全文明、环保等方面）审核：项目经理/ /公司总工施工组织设计审批汇签单施工组织设计审批对施工组织设计进行审批并签署审批意见施工组织设计有关内容（施工部署,工程实施目标，技术方案以及质量、安全文明、环保等方面）及项目经理、项目管理板块、公司总工审核意见联签批准：公司总工/公司主管副总施工组织设计审批汇签单
45、报监理、业主审批将经内部批准的施工方案报送业主、监理审批施工组织设计审批汇签单、施工组织设计填报：项目资料员批准生效的施工组织设计施工组织设计技术交底由项目技术负责人向项目主要管理人员及专业分包/材料供应商进行交底，项目经理审核。批准生效的施工组织设计交底：项目总工接受交底：项目主要管理人员及专业分包/材料供应商审核：项目经理技术交底记录组织实施项目经理部根据批准生效的施工组织设计及相关交底组织工程实施。批准生效的施工组织设计、技术交底记录实施：项目部全体人员监督：项目管理部、技术部施工组织设计实施的各种施工记录2、施工方案管理流程施工方案是依据分项施工组织设计的施工方法而编制的施工工艺。方案
46、与技术交底的工作将主要由分包商完成，而总承包项目部的工程管理将主要集中在工程总体的协调管理。工作过程工作内容工作输入工作职责工作输出施工方案编制收集有关编制所需资料并完成相关分部分项工程施工方案的编制工作。批准生效的施工组织设计、施工图纸、有关规范以及分部分项施工要求，细部做法等。编制：项目技术员/责任工程师施工方案施工方案审核施工方案的审核工作及相应的审核意见。施工方案审核：项目总工/生产经理施工方案审批汇签单施工方案审批审批施工方案并签署审批意见。施工方案审核：项目经理施工方案审批汇签单报监理、业主审批将经内部批准的施工方案报送业主、监理审批施工方案、施工方案审批汇签单填报：项目资料员批准
47、生效的施工方案施工方案技术交底就施工方案进行技术交底。批准生效的施工方案交底：项目总工接受交底：项目责任工程师及专业分包/材料供应商审核：项目总工技术交底记录组织实施项目经理部根据批准生效的施工方案及相关交底组织工程实施。批准生效的施工方案、技术交底记录实施：项目部相关人员监督：项目管理部、技术部方案实施的各种施工记录资料归档项目在移交工程竣工资料给公司档案室之前，应首先将项目施工方案最终完整的电子文档（光盘）报送到技术中心，由技术中心处理后纳入公司共享资源体系。施工方案最终完整的电子文档（光盘）整理移交：项目经理部审核接受：技术部公司技术资源共享体系中的相应部分五、 技术交底管理总承包项目部
48、建立三级交底制度，即项目总工程师向项目全体管理人员进行施工组织设计的交底，方案编制人员向现场施工管理人员交底；总包施工管理人员向分包施工负责人交底，分包施工负责人向施工操作人员交底，并由现场责任工程师监督执行。技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字交接手续。六、技术检验、材料及半成品的试验与检验管理各区域、各专业分包商负责其自身的所有施工试验及进场原材料的复试，对所有试验和材料复试进行见证监督。对于需要有见证取样和送样规定要求的试验项目，在取样和制样的过程中，总承包项目部工程部的相关专业工程师或物资部的材料工程师将遵照规定邀请监理工程师到场检查。七、
49、技术资料的管理（一）明确技术资料的管理职责根据合同规定和管理范围的要求，本工程总承包项目部在施工技术资料的协调管理中负责汇总整理各个分包单位编制的全部施工技术资料。从工程施工准备阶段开始，在和各家分包商充分协商的基础上，统一竣工资料的格式和形式，明确竣工资料和竣工图的技术标准和要求，明确各个分包商资料管理责任制度和责任人。（二）项目技术资料管理的实施办法根据工程需要，总承包项目部将督促分包商按照工程需要分阶段、定期指定资料自查计划，在分包商自查的基础上进行内部检查。内部资料检查由总承包项目部项目技术负责人和分包商技术负责人共同负责，组织总分包双方工程、技术、材料部门主要责任人工作及项目所有施工
50、技术资料、质量保证资料、分包商资料进行全面检查，出现问题及时整改。工程在进行分段验收及竣工验收前必须先对施工技术资料进行项目内部自查。八、文件信息管理文件信息管理是现代管理制度中的重要一环，信息处理工作的规范化、制度化、科学化，将大大提高信息处理的效率和质量。同时，科学有效的信息处理系统也将能够很好的保障信息在管理运作过程中的顺畅与安全。（一）文件信息管理目标文件信息管理目标为：安全、准确、顺畅、高效。所谓安全，指信息传播流动的安全。通过一系列的软、硬件措施及严格的规程、制度等，保证信息发送、流通、接收各个环节的安全。所谓准确，即信息发送、传递、接收，各个环节交接准确，通过一定的核查程序避免信
51、息误发、误传，造成不良影响。所谓顺畅，指信息传播顺畅，信息更新及时、到位。所谓高效，指信息的发送、传递、接收简洁有效，运转稳定。（二） 信息流动模型依据总承包模式，首先，大量的信息流动发生在业主、总承包项目部、设计院和监理公司之间；其次，