我当时在中层干了几年后，自己遇到过一阵瓶颈期。按理说，我团队的KPI也能按部就班地完成，但我的状态总感觉是不温不火。
比如说，有些下属，我给他们布置工作的时候，他们总是有各种各样的小情绪；我和兄弟部门打交道的时候，不是特别配合。
这显然不是一种“活得好”的状态。我也很苦恼，到底哪里出了问题呢？还是我的上级点醒了我：
“你现在啊，就是躲在部门里，守着自己一亩三分地，靠着抢资源完成自己的业绩，就结束了。你看看那些真正受重用的中层，都是能站出来，帮公司解决大问题。他们能打大仗，所以才能服众。”
那么大仗该怎么打呢？打大仗也是有方法的。上级给我总结了一个公式：战绩=资源X合作效率-阻力
什么意思呢？首先，资源对战绩的影响当然非常大了。
拿双十一来说，销量跟双十一期间的促销预算就高度相关。所以，为了能够有更好的战绩，我以前就会在开会的时候拼命地哭穷，把问题放大，多要资源。会哭的孩子有奶喝嘛。
但其实，光有资源是不够的，我还需要配合商品的选品部门找对热卖的单品；还需要供应链跟上，保证不缺货等等。
这些其他部门的工作效率，都反过来会影响我最终的业绩结果。所以公式里，我们在“资源”背后，还要乘以“合作效率”。
还没完，推动这样的项目，遇到的阻力会很多。管理层的支持力度、团队的畏难情绪、轻敌思想等等，都可能影响最终的业绩。所以公式最后还要减去“阻力”。
想要真正打好大仗，你得找到资源外的、正确的发力点。今天，我会从预热期、备战期、冲锋期三个阶段，给你讲一讲抓住哪些发力点？帮助你能更好地提高合作效率、提升团队士气，从而减低阻力。
1、首先是预热期。由于离正式开打，时间还比较久。这个期的挑战在于：其它部门完全不上心你的事，大家都不知道要做什么。结果等到日期临近的时候，一下子就容易手忙脚乱了。
很多中层管理者自己也大意了。比如，不少做运营的负责人，国庆过完才开始和其他部门沟通双十一的事，别的部门就算想做预案也来不及了。
那怎么办呢？
你需要开三个会把大家调动起来，他们分别是：项目立项会、全员宣讲会和培训会。
（1）先是开项目立项会。你需要搞清楚，这场大战的战役目标到底是什么？不同部门有怎样的KPI需求？他们能够投入什么资源？
像双11这种活动，我最迟也要提前两个月，就把可能牵扯到的利益相关方召集起来开这个会。在这个会上，各方把各自的目标和能够投入的预算讲清楚、列出来。
比如，物流部会给商品部提要求：“销售额要翻一倍，但是库存总量不能超过90%的增加”。这也就意味着，商品部就必须要卖出