麦当劳中国正进入新的扩张周期。
2017年8月8日，中信股份、中信资本与凯雷投资集团联合收购了麦当劳中国公司80%股份，在麦当劳进入中国市场27年后，开启了更本地化发展的“金拱门”时代。
变身“金拱门”前，中国内地的麦当劳餐厅共2500家。之后，麦当劳餐厅数量开始倍速扩张。2021年7月到2023年1月，麦当劳用1.5年实现了第五个1000家门店。如今最新的门店数量超过5400家。
据麦当劳中国首席执行官张家茵透露，上半年，该品牌整体销售额增长远超疫情前水平。“一方面是同店增长，另一方面是新店增长。”她解释。
张家茵。资料图
种种变化背后是，麦当劳更“中国化”了。张家茵表示，2017年新的中国本地股东加入后，餐厅数量已经翻了一番，麦乐送占比也超过35%，员工数超过18万名。在餐厅布局上，麦当劳继续“下沉”。“变成‘金拱门’之后，我们执行非常本地化的经营模式，现在大概50%的麦当劳餐厅分布在三四线城市。”她介绍。
从数字化进程来看，麦当劳也在加速。当下，该品牌每年服务超10亿人次，其中有90%的订单，来自数字化设备。具体来看，80%是手机，10%是餐厅里的点餐屏幕。现在，麦当劳在华有超2.6亿的注册会员。
而渠道增长推力，来自更本土化的系统支撑。从研发上，在原有经典产品之外，麦当劳中国每年推出超过200个限时新品，安格斯牛肉汉堡、麦麦脆汁鸡等已经成为麦当劳中国新的当家产品；在供应链上，麦当劳90%的食材都是国内采购和生产的。数据和IT团队，也实现了100%本土化。
此外，麦当劳中国还在做着新尝试。譬如，其在华运营着超过2200家LEED认证的绿色餐厅，也跟供应商一起启动了“再生农业计划”。两年前，麦当劳还推出了智慧取餐柜，此模式方便顾客提前手机点单，到店扫码取餐，实现全程自助“无接触”的体验，也进一步减少了消费者等候时间。这是一种典型的“中国式创新”。
背后是，麦当劳中国的决策结构发生着质变，本土化董事会使得中国团队拥有更高决策效率。目前，“金拱门”董事会主席为中信资本董事长兼首席执行官张懿宸，董事会副主席为凯雷投资集团亚洲并购咨询团队联席主管董事总经理杨向东，董事们主要来自中信股份、中信资本、凯雷投资集团，麦当劳全球派出了一名董事。这样的组合既有全球的视野，也深入了解快速发展的中国市场。公司的管理团队也已实现“本土化”，拥有多元的行业背景和管理经验，可以高效地进行决策实践。
在“金拱门”成立六周年之际，张家茵表示，要以更强大、更美好、更智慧的策略，实现2028年10000家餐厅的目标。“在关注门店数量之外，需要给顾客带来随时随地的超级便利，这是我们追求的‘更强大’。我们也追求通过美食和品牌为大家带来‘更美好’的美味体验和绿色生活。更智慧是指我们以数字化来驱动公司的业务决策和运营，依靠数据为消费者提供更好的服务。”她说。
在麦当劳中国奔赴万店目标的关键节点，21世纪经济报道记者与张家茵，相约对话。
《21世纪》：进入“金拱门”时代，麦当劳中国管理架构有哪些变化，其中底层逻辑是什么？
张家茵：在管理架构上面，因为整个市场变化很快，每个部门的架构在最近一两年都在发生调整。比如说以前市场部营销没有电子商务，现在就有团队专门做抖音、小红书、媒体投放等。随着市场变化，我们会先进行策略变化，再有架构变化。会按照市场增长的策略来做适当的调整。
另一个变化，我们把整个组织架构做了一些理清。譬如，我们的IT团队分前中后台，前台就是面对业务，中台就是赋能，后台就是保障。现在，所有的部门架构都是按照这个理念。对团队有一个很清楚的定位，所在的位置是中台、后台还是前台？我们希望把部门的壁垒打开，让整个团队更加灵活，更加敏捷。
《21世纪》：董事会和管理层是如何合作的？
张家茵：每一个季度都会有董事会会议。董事会的工作第一是增长战略的讨论。第二个是关注人才，包括整个管理层团队的人才规划和储备，确保有最好的管理者来带领团队。第三个，董事会要做监督和激励，特别是对合规、食品安全、数据安全的监管，每个领域都有专门的委员会，和第三方一起提供数据和建议。
《21世纪》：当下，麦当劳中国与麦当劳总部的合作关系是怎样的？
张家茵：我们和全球合作我们是很紧密。我们很高兴看到这样的融合：一方面是本土化的创新和企业家精神，我们聚焦中国市场，关注中国市场的现在和未来；另外一方面，我们也持续与总部和其它市场交流互动，包括欧洲、美国市场的一些成功案例，学习